sábado, 31 de enero de 2009

GIORGIO NARDONE - Socio cofundador con Paul Watzlawick del CTS- California.







Prof. Giorgio Nardone






Founder, together with Paul Watzlawick, and director of the Centro di Terapia Strategica (CTS), psychologist and psychoterapist at CTS, director of the Post Graduate School of Brief Strategic Therapy at CTS Arezzo, officially acknowledged by Miur (D.M. 16/11/2000) and the Strategic Communication and Problem Solving School in Arezzo and Milan.

He is also professor of Brief Psychotherapy at the Post Graduate School of Clinical Psychology, University of Siena, Italy.

He represents the most renowned representative among the researchers of the so-called Palo Alto School .

His research in clinical field really have led to the setting up of innovative as well as effective models in Brief Therapy for specific patologies (panic attack, phobia, obsessive-compulsive and eating disorders).

Many reseachers, professionals and therapists all over the world refer to
his creative as well as systematic models.

In the field of Communication he has set up several advanced techniques that proved to meet a particular success in counseling, coaching and training.

He has published numerous articles and 23 books translated in various languages which presents the results of all the researches setting up at Centro di Terapia Strategica in Arezzo.

He is the coordinator of "Brief Strategic and Systemic Therapy European Network" and of "Brief Strategic and Systemic Therapy European Review"

He is the director of the Brief Therapy Series for Ponte alle Grazie Publishhing House, Milan (Longanesi Group).

Giorgio Nardone regularly holds conferences and workshops in Italy and around the world.

gnardone@giorgionardone.it












C.T.S.: Piazza S. Agostino 11 - 52100 AREZZO - ITALY

Tel. +39 0575 350240 - 354853 Fax: +39 0575 350277
E-mail:ctsar@centroditerapiastrategica.org
In case of problems:
webmaster@centroditerapiastrategica.org

viernes, 30 de enero de 2009

ECOCIDIO ANUNCIADO ( etimológicamente del griego y el latín)

febrero 25, 2008

BLOG DE HERNÁN NADAL.
Hernán P. Nadal




Soy Coordinador de Nuevas Tecnologías de Greenpeace Argentina. Trabajo además como consultor en temas de MKT y FundRaising online, innovación y desarrollos móviles.




Amazonía, ecocidio anunciado


"No existe caña en la Amazonía. No tenemos conocimiento de ningún proyecto en la región, ni reciente ni antiguo", afirmó Reinhold Stephanes, ministro de Agricultura, haciendo eco a la campaña oficial de que la caña se mantiene lejos de la selva (O Globo, 29-07-2007).

Datos oficiales revelan que la plantación de caña de azúcar avanza sobre la Amazonía, a pesar de las negaciones del gobierno federal. Proyectos azucareros y alcoholeros instalados en Acre, Maranhão, Pará y Tocantins pasan por momentos de expansión acelerada. La región no sólo es fértil sino también competitiva. Lula se equivocó al afirmar que la caña "queda muy lejos de la Amazonía".

Según un informe de la Compañía Nacional de Abastecimiento (Conab), vinculada al Ministerio de Agricultura, la zafra de caña de la Amazonía Legal -que abarca estados como Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará y Tocantins- aumentó de 17.6 millones de toneladas a 19.3 millones en el período 2007-2008.

Dicho cultivo en la Amazonía atrae incluso a inversores extranjeros. El fondo de inversión Cooper Fund, de jubilados estadounidenses, ahora es socio del grupo TG Agro Industrial/Costa Pinto, que produce alcohol en Aldeias Altas (Maranhão). En el municipio de Campestre del Maranhão el empresario Celso Izar, de la Maity Bioenergía, negocia con inversores extranjeros cuatro proyectos, cada uno estipulado en US$ 130 millones, para producir 1.2 millones de toneladas de caña. La empresa produce actualmente un millón de toneladas.

Greenpeace cree que el gobierno no reúne condiciones para hacer valer la prohibición de plantar caña en la Amazonía. Aunque haya leyes prohibitivas, ¿cómo las puede implementar el gobierno? No basta con prohibir, es necesario inhibir la plantación. Ya sería más que suficiente si el gobierno llevara a la práctica lo que anunció el presidente Lula: cerrar el grifo de los bancos públicos a los inversores y dejar de liberar financiamientos. Sólo así sería posible paralizar nuevos proyectos.

Otro grave problema en la región amazónica es la extracción ilegal de maderas preciosas: cedro, caoba, freijó, jataí. Cada día 3.500 camiones circulan por el interior de la selva cargando madera ilegal. Con la escasez de la misma en el mundo, el precio del metro cúbico de la madera sacada de la Amazonía es pagado por los madereros a los propietarios de la zona a una media de US$ 10; después, la sierran y la exportan en forma de planchas o bloques cuadrados.

En Europa esa madera es vendida por los comerciantes locales a los fabricantes de muebles o a los consumidores comunes a un precio cercano a los US$ 1.400 el metro cúbico. O sea, una diferencia del 1.280%. El Brasil es el segundo mayor exportador de madera del mundo, por detrás de Indonesia.

En los últimos 37 años, desde que la dictadura empezó la carrera hacia la Amazonía, fueron taladas 70 millones de hectáreas, de las cuales el 78% han sido ocupadas por 80 millones de cabezas de ganado. Mientras tanto, por la madera exportada el Brasil sólo recaudó US$ 2.800 millones. Menos de lo ingresado por las exportaciones de Embraer, fabricante de aviones, durante un año.

Los ganaderos deforestan para tener pastos. Basta con saber que los mayores productores de carne están exactamente en los municipios paraenses donde hay mayor deforestación: São Félix do Xingu, Marabá, Conceição do Araguaia… Y otro detalle: el 62% de los casos de trabajo esclavo se dan en las haciendas ganaderas.

Grandes empresas, que poseen vastas extensiones de tierra en la Amazonía legal, deforestan para plantar eucalipto y transformarlo en carbón vegetal destinado a sus siderúrgicas en la región. Echan abajo la selva tropical más rica en biodiversidad del mundo e implantan el monocultivo de eucalipto, sin ninguna diversidad vegetal, y lo transforman en carbón, que aumenta el calentamiento global. En tanto las empresas se agigantan, la nación se queda con el peso de la degradación ambiental.

La Amazonía es víctima de un ecocidio en función de la ganancia del capital. Si la sociedad no presiona y el gobierno no actúa, en el futuro habrá allí un nuevo Sahara, con graves consecuencias para la sobrevivencia de la humanidad y de la Tierra.

Autor: Frei Betto.

DIEZ SUGERENCIAS DE ALBERT EINSTEIN

febrero 27, 2008
Alberto te enseña como vivir.

Leyendo Interlink News, blog de un ex profesor (Alejandro Piscitelli) y un ex jefe mío (Raúl Drelichman), encontré un listado con 10 frases de Albert Einstein que sin duda mostraban la claridad mental de una de las personas más inteligentes que tuvo la historia moderna.

Estas reflexiones valen la pena que sean leídas:



“Alguien que nunca ha cometido errores nunca trató de hacer algo nuevo.” - En otras palabras, la mayoría de las personas nunca prueba cosas nuevas por temer a fracasar. El fracaso no es algo a que temer. Por lo general los perdedores aprenden más de ganar que los mismos ganadores. Nuestros errores nos dan oportunidad de aprender y crecer.


“La educación es lo que sobra después que a uno se le olvida lo que aprendió en la escuela.” Es decir, la educación es lo que uno aprende sobre la marcha de la vida, y no los simples detalles que uno memoriza en un momento determinado.


“Soy lo suficiente artista como para dibujar de mi imaginación. La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado. La imaginación envuelve al mundo.”


“El secreto de la creatividad es saber esconder tus fuentes.” - En el contexto en donde Einstein dijo esto quiso decir que aunque somos influenciados por otras grandes personas, en el momento de subir a un escenario debemos dejar atrás a esas personas y convertirnos en un individuo único y original, que aprende diferentes valores de diferentes personas.


“El valor de un hombre debe medirse por lo que da y no por lo que recibe. No trates de convertirte en un hombre de éxito sino en un hombre de valores.”


“Existen dos maneras de vivir: Puedes vivir como si nada es un milagro, o puedes vivir como si todo es un milagro.” - Con esto quiso decir que cuando nada es un milagro que tú obtienes el poder de hacer lo que sea sin límites. Y cuando todo es un milagro, te detienes a apreciar hasta la mas pequeña de todas las cosas bellas del mundo. El pensar de ambas maneras te dará un vida productiva y feliz.


“Cuando me examino a mí mismo y mis métodos de pensar, llego a la conclusión que el don de la fantasía ha significado mas para mí que cualquier otro talento para pensar positivo y abstractamente.” - Es decir, el soñar sobre todas las cosas que puedes lograr en la vida es la clave para una vida llena de positivismo. Deja que tu imaginación te lleve por todo tipo de senderos y crea al mundo en el que desearías vivir.


“Para ser un miembro inmaculado de un rebaño de ovejas, uno debe, sobre todas las cosas, primero ser una oveja.” - Con esto quiso decir que si deseas ser un empresario exitoso, debes empezar tu propio negocio inmediatamente. El solo desear serlo, mientras le tienes miedo a las consecuencias no va a ayudar. Lo mismo aplica para todo: Para ganar un partido uno debe primero y ante todo que jugar el partido.


“Debes aprender las reglas del juego. Y después debes jugar mejor que todo el mundo.” - En otras palabras, haz el mejor trabajo posible que puedas, como si tu vida dependiera de ello, y después que no tengas contra quien competir, solo te tendrás a ti mismo contra quien competir. En ese momento, mejora lo mejor que hayas logrado.


Lo importante de todo es nunca dejar de hacerte preguntas. La curiosidad tiene su propia razón de existir.” - Con esto Einstein quiso decir que las personas inteligentes preguntan. No dejes de hacer preguntas a ti mismo y a otros para encontrar soluciones, pues esto te ayudará obtener conocimientos y analizar tu crecimiento en todos los caminos de la vida.

STRATEGOS Y NEGOCIOS

Estrategia y Strategos


El Negocio es el justificativo final de la existencia de la Organización.

Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa: “actividad que genera utilidad, interés o provecho para quien la practica”.

Bajo ésta premisa todas las organizaciones están sustentadas por un Negocio, porque ninguna de ellas se forma ajena al sentido de utilidad interés o provecho en el ejercicio de sus actividades.

Y no sólo las organizaciones empresariales, tampoco la familia y el Estado, en los extremos de las instituciones llamadas por su naturaleza a ser “administradas”.

En las organizaciones empresariales no todas las actividades generan utilidad, interés o provecho con la misma jerarquía, tan sólo lo hacen las funciones de Producción y de Ventas.

Alrededor de éstas, todas las demás funciones deben entenderse como de apoyo y deben justificar su existencia (y su tamaño) únicamente como efecto de la existencia y la necesidad de aquellas.

Las funciones de Producción y Ventas explican el Negocio de una Organización, sólo ellas. El resto de las tareas en una Organización son una consecuencia de éstas primeras.Y dado que debe asumirse que las organizaciones no producen nada que no entiendan que puede venderse, entonces la función de Ventas tiene preeminencia sobre la de Producción, convirtiéndose en la función organizacional que por excelencia perfecciona el Negocio.Las Ventas, por ello mismo, se encuentran ubicadas en un sitial que no puede alcanzar ninguna otra tarea en la Organización, incluida, por supuesto, la Mercadotecnia, la misma que se incluye sólo como un conjunto de técnicas destinadas a soportar la tarea vital de Ventas.
El afán de perfeccionar el Negocio por medio de las Ventas coloca a las organizaciones en un estado de Conflicto, ocasionado por el hecho que existen otras organizaciones que buscan lo mismo, y tienen por ello intereses opuestos, antagónicos. Esto es la Competencia. El elemento motriz del perpetuo Conflicto que enfrentan las organizaciones en su afán de perfeccionar su Negocio.
La Estrategia, por otra parte, es un concepto milenario que la mente humana ha desarrollado para enfrentar el Conflicto entre intereses opuestos. De allí que constituya elemento fundamental en el afán de las organizaciones para perfeccionar el Negocio. La Estrategia es precisamente el concepto de gobierno del Negocio. Y dado que éste último se explica por medio de las Ventas, la Estrategia es primero, después y siempre Estrategia de Ventas.

El término de Estrategia no puede estar reservado para nada más en las organizaciones. Conceptualmente no existe nada que pueda llamarse Estrategia de Mercadeo, Estrategia de Finanzas, Estrategia de Recursos Humanos, Estrategia Organizacional, etc. El término está reservado en estado virginal, limpio y puro para las Ventas.

Alrededor de la Estrategia de Ventas la Organización desarrolla todos sus propósitos, sus inquietudes, sus programas de acción y el resto de sus intereses. Solamente así se perfecciona el Negocio y se alcanza un eficaz rendimiento competitivo.

La Estrategia tampoco puede entenderse como un Plan (ésta es otra “construcción” completamente mal concebida). La Estrategia interactúa con el Conflicto y éste solo entiende la Acción. Una cosa es un Plan y otra cosa la Estrategia.

Ni a uno ni a otro le conviene o le interesa tamaña confusión.

Puede aceptarse que la Estrategia es una “forma de Pensar”, o una forma de hacer las cosas que se gesta entre los entramados de la mente de las personas, pero en todo caso es una forma de Pensar sobre el Conflicto y las opciones existentes para dirimirlo a favor de los intereses propios.

Y en ese sentido trabaja siempre a favor de los intereses del Negocio.

Tampoco la Estrategia presenta libertades mayores cuando se explica como una “forma de Pensar”, porque hasta en ello se fundamenta en la existencia de principios propios, en este caso los Principios Estratégicos.

Los Principios Estratégicos resumen sabiduría milenaria de innumerables ocasiones y formas en las que el hombre ha interactuado con el Conflicto. Probablemente su aplicación es más válida hoy que el momento en que fueron concebidos.

Se hace Estrategia cuando se aplican Principios Estratégicos, los mismos que además son innumerables, pero siempre orientados a la resolución del Conflicto.


La Estrategia, por otra parte, es un término que etimológicamente proviene del vocablo griego “strategos”, que significa General.

En origen la Estrategia no tiene un significado diferente, mucho menos alguno que conduzca a la enorme confusión que se tiene hoy día.

El significado ni siquiera alude a un verbo, alude a un individuo: el General, el Comandante de las fuerzas militares llamadas a resolver un Conflicto.

Es cierto que debe asumirse que el propio termino emerge del verbo “stratego” que alude al acto de planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos, pero concluye en una remisión directa al individuo, tratando de indicar enfáticamente que el acto le corresponde intrínsecamente a ESE individuo.Así las cosas, entonces Estrategia significa aquello que en esencia hace el General, el STRATEGOS.La Estrategia termina por lo tanto siendo una concepción absolutamente personalizada, vinculada a la tarea de un individuo.


Amparado en ésta deducción, este proyecto plantea que Estrategia es la función del STRATEGOS. Con ello el énfasis de la definición se traslada del Objeto al Sujeto, al Individuo.

Si Estrategia es todo aquello que hace el STRATEGOS para dirimir el Conflicto a favor de los intereses propios, entonces el enfoque, el estudio, debe concentrarse en el Hombre.

Si se define QUÉ debe hacer el STRATEGOS y CÓMO debe hacerlo en su interacción con el Conflicto, se concluye por definir lo que Estrategia ES.

Así, el STRATEGOS se convierte en el Profesional de la Estrategia, en el entendido principal de la resolución del Conflicto, en el agente fundamental de conocimiento e interacción con el factor motriz del Conflicto: la Competencia.El STRATEGOS constituye la respuesta que la Organización tiene para interactuar ventajosamente con el Sistema de Libre Mercado y su sostén: el Fenómeno competitivo.

Por último, y para poder desarrollar su tarea de manera apropiada el STRATEGOS precisa conocer con profundidad la Organización. Porque de ella emergen los esfuerzos colectivos, por medio de sus recursos se ejecuta la Estrategia y para el mejor beneficio de ella se persiguen los resultados.En el Ejército, ésa Organización de la que tantas cosas hereda la ciencia administrativa, el STRATEGOS tarda no menos de veinte años para llegar a ésa condición.

Todo este tiempo lo invierte en conocer la Organización hasta en sus mínimos detalles.
El conjunto de lo que es la Organización, el STRATEGOS, la Estrategia y el Conflicto, se llama en éste proyecto LO ESTRATÉGICO.Precisamente cada una de sus cuatro partes componentes le da forma a un capítulo correspondiente.
No es sencillo determinar el alcance que el proyecto en sí pueda tener. Existen muchísimas limitaciones. Pero en tanto constituya una herramienta en la toma de conciencia y formación del STRATEGOS y su necesaria preparación para las tareas que exige el fenómeno competitivo, habrá cumplido su objetivo.

ALTRUISM : Myth or Reality?

Altruism: Myth or Reality?





We humans devote much time and energy to helping others.

We send money to famine victims halfway around the world—or to save whales.

We stay up all night to comfort a friend with a broken relationship.

We stop on a busy highway to help a stranded motorist change a flat tire.


Why do we do these things? What is our motive?

The dominant answer in Western thought is well expressed by the wise and witty

Duke de la Rouchefoucauld, 2001: “The most disinterested love is, after all, but a kind of bargain, in which the dear love of our own selves always proposes to be the gainer some way or other” (Maxim 82, 1691).

Bernard Mandeville puts it even more graphically:

"There is no merit in saving an innocent babe ready to drop into the fire. The action is neither good nor bad, and what benefit soever the infant received, we only obliged our selves, for to have seen it fall, and not strove to hinder it, would have caused a pain, which self-preservation compelled us to prevent. . . . (1714/1732, p. 42)

"According to La Rouchefoucauld, Mandeville, and many others, altruism—motivation with the ultimate goal of increasing another’s welfare—is a myth. It does not really exist. The motivation for everything we do is egoistic.

Our ultimate goal is always to increase our own welfare.

We help others only to the extent that helping them benefits us.

Egoistic Motives for Helping Others

The case against altruism can be very persuasive because we can benefit in many ways from helping others. Some ways are obvious, as when we get paid or praised for what we do, or escape punishment or censure.

Even when we help in the absence of external rewards, we may still benefit.

As Mandeville suggested, seeing someone in distress—the babe ready to drop into the fire—may cause us distress, and we help because it relieves our distress. Or we may help to feel good about ourselves for being kind. Or to escape feeling guilt and shame for being callous.

Even heroes and martyrs can benefit from their acts of apparent selflessness.

Consider soldiers who save their comrades by diving on a grenade. They may have acted to escape anticipated guilt and shame for letting others die. Or to gain the admiration and praise of those left behind—or rewards in an afterlife. Or they may simply have misjudged the situation, not realizing their actions would cost them their lives.

The suggestion that heroic acts could be motivated by self-benefit may seem cynical, but it must be faced if we are to know whether altruism really exists.

Empathic Concern: A Possible Source of Altruistic Motivation

To be sure, Western thought has had advocates of altruism, including such prominent figures as Thomas Aquinas, David Hume, Adam Smith, and Charles Darwin.

What do these advocates think produces altruistic motivation? In both earlier philosophical writing and more recent psychological work, the most frequently mentioned possible source of altruism is an other-oriented emotional reaction to seeing another person in need. This reaction has been called by many names, including sympathy, pity, compassion, soft-heartedness, and tenderness.

We call it empathic concern. It is other-oriented in that it involves feeling for, not feeling as, the other. (Some researchers, such as Eisenberg, 2000, use empathy to refer to feeling as the other feels; we do not.) The proposal that empathic concern produces altruistic motivation to relieve the empathy-inducing need has been called the empathy-altruism hypothesis (Batson, 1991).

There are three conspicuous self-benefits of empathy-induced helping, producing three egoistic alternatives to the empathy-altruism hypothesis: aversive-arousal reduction, punishment avoidance, and reward gain. Advocates of the empathy-altruism hypothesis do not deny that relieving the empathy-inducing need is likely to enable the helper to reduce aversive arousal, avoid punishments, and gain rewards. However, they claim that these self-benefits are not the ultimate goal of empathy-induced helping, only unintended consequences. Advocates of the egoistic alternatives disagree. They claim that one or more of these self-benefits is the ultimate goal of the motivation to help produced by empathy. The (Psycho)Logical Puzzle: Inferring a Person’s Ultimate Goal

If empathy-induced helping benefits both the person in need and the helper, how are we to know which is the ultimate goal?

This puzzle has led many scientists to give up on the question of the existence of altruism, concluding that it cannot be answered empirically. Their surrender seems premature.

Often, we can make informed judgments about people’s ultimate goals.

We can tell whether a student is really interested or only seeking a better grade (What happens to the student’s interest after the grades are turned in?), why a friend chose one job over another, and whether politicians mean what they say or are only after votes. And we can tell why someone does us a favor or is kind.

Four principles are important when attempting to determine the ultimate goal of empathy-induced helping.

First, simply asking people why they helped will not work. Especially in a value-laden area like helping, people often do not know—or will not tell—their ultimate goals (Nisbett & Wilson, 1977).

Second, goals are not directly observable; we must infer them from behavior. Third, if we observe a behavior (helping) that has two potential ultimate goals (altruism, egoism), the true ultimate goal cannot be determined.

It is like having one equation with two unknowns.

Fourth, if we change the situation so that this behavior is no longer the best route to one of these goals (the grades are in), and we still observe the behavior (interest), then that goal (a better grade) is not ultimate.


We can cross it off the list of possible ultimate goals.Testing the Empathy-Altruism Hypothesis and the Egoistic Alternatives

Following this logic, we and other social psychologists have conducted a series of experiments to test the empathy-altruism hypothesis against the three egoistic alternatives. Typically, research participants are given an opportunity to help a person in need for whom they have been led to feel low or high empathic concern.

A cross-cutting variable is manipulated that changes whether helping is the most effective means (a) to reach the altruistic ultimate goal of removing the other’s need or (b) to reach one or more of the possible egoistic ultimate goals. This procedure allows us to test competing empirical predictions from the empathy-altruism hypothesis and the egoistic alternatives.

The most popular egoistic alternative is aversive-arousal reduction.

This alternative claims that to feel empathic concern is distressing, and we help those for whom we feel empathy because doing so eliminates the stimulus causing our concern.

Mandeville’s account of why we save the innocent babe is an aversive-arousal reduction explanation. Is this why people who feel empathic concern help? To find out, we need to vary the situation so that empathic concern can be eliminated in a less costly way than by helping. One way to do this is by varying whether the potential helper can—without helping—easily escape continued exposure to the other’s suffering, the stimulus causing empathic concern. If the ultimate goal of empathy-aroused helping is to remove the empathic concern (egoism), then people who can easily escape should help less than those who cannot. If, on the other hand, the ultimate goal is to reduce the other’s suffering (altruism), they should not help less.

Reducing the empathic concern without helping does nothing to reduce the other’s suffering.

Over a half-dozen experiments have been conducted employing this logic.

(To imagine yourself in one, see Box 1.) Results consistently reveal that when empathic concern is low, the rate of helping is lower when escape is easy than when escape is difficult, which suggests egoistic motivation to relieve one’s personal distress. However, when empathic concern is high, the rate of helping is high even when escape is easy, which suggests motivation to relieve the other’s suffering, not the empathic concern. These results clearly contradict the aversive-arousal reduction explanation. They support the empathy-altruism hypothesis instead.

ALTRUISMO - término acuñado por Comte.

Altruismo

El altruismo (del francés antiguo "altrui" = de los otros) se puede entender como:

Comportamiento que aumenta las probabilidades de supervivencia de otros a costa de una reducción de las propias.
Sacrificio personal por el beneficio de otros. [1]


De acuerdo a la Real Academia Española, el altruismo proviene del francés "altruisme" y designa la [1. m.]


Diligencia en procurar el bien ajeno aun a costa del propio.

El término altruismo se refiere a una práctica y a un hábito tanto como una doctrina filosófica. El altruismo se considera como una virtud en algunas filosofías y como un vicio en otras.

Fuera del contexto de la zoología, el altruismo es definido como la preocupación o devoción desinteresada por el bienestar de otros, o lo contrario al egoísmo. Suelen existir diferentes puntos de vista sobre el significado y alcance del altruismo.

Contenido [ocultar]
1 Altruismo en psicología y sociología
2 Altruismo en etología y biología evolucionista
3 Aparición del altruismo en humanos
4 Altruismo en Wikipedia
5 Referencias
6 Véase también
7 Enlaces externos



Altruismo en psicología y sociología-

El filósofo francés Auguste Comte acuñó la palabra "altruisme" (con la acepción número 3) en 1851 y ésta fue adoptada luego por el castellano.
Muchos consideran su sistema ético (en el que los únicos actos moralmente correctos son aquellos que intentan promover la felicidad de otros) algo extremo, lo que llevó al desarrollo de la acepción de las personas 1.

Es aquella conducta que beneficia a otros, que es voluntaria y que su autor no anticipa beneficios externos.


Altruismo en etología y biología evolucionista

El altruismo en etología y por consiguiente en la biología evolucionista es el patrón de comportamiento animal, en el cual un individuo pone en riesgo su vida para proteger y beneficiar a otros miembros del grupo.

Casi todas estas teorías nos explican cómo un individuo puede sacrificar incluso su propia supervivencia por proteger la de los demás, aunque siempre añaden el hecho de que entre los miembros de ese grupo ha de hallarse algún miembro que comparta parte de sus mismos genes. Ésta sería una manera de asegurar la continuidad de su código genético. Pese a ello, esta teoría resulta insuficiente para explicar las conductas altruistas que se desarrollan hacia individuos no emparentados, es decir con los que no se comparte código genético.

Para explicar el altruismo no emparentado, se ha postulado que en estos casos la conducta altruista se lleva a cabo cuando el individuo espera de alguna forma ser recompensado por el otro o por algún otro miembro del grupo; o que por último algunas de las conductas altruistas pueden ser el resultado de la necesidad del individuo de sentirse aceptado por el grupo, por sentirse partícipe dentro de él, con lo cual indirectamente también obtiene un beneficio. Esta acepción fue propuesta por científicos que exploraban las razones por las que podría haber evolucionado el comportamiento no egoísta. Se aplica no sólo a las personas (altruismo psicológico), sino también a animales y hasta a plantas.

Existe, sin embargo, una interpretación de la noción de altruismo contraria a la anteriormente expuesta. En su obra El gen egoísta (1976), Richard Dawkins acusa a estas tesis de desviarse del darwinismo ortodoxo y propone, a cambio, una concepción que entiende la evolución considerando el bien del individuo (gen), y no el de la especie, como factor capital. Dawkins sostiene que lo que habitualmente se entiende por altruismo, esto es: la conducta de un organismo cuando se comporta de tal manera que contribuya a aumentar el bienestar de otro ser semejante a expensas de su propio bienestar[1] se trataría de un altruismo individual aparente y, por lo mismo, la conducta contraria sería un egoísmo individual aparente. Así, su tesis fuerte consiste en que existe una ley fundamental denominada egoísmo de los genes que explica tanto el altruismo como el egoísmo individual desde el punto de vista genético. En definitiva, Dawkins sostiene que la interpretación ortodoxa de la selección natural darwiniana es aquella que la concibe como selección de genes (egoísmo del gen), y no como selección de grupos (altruismo entre individuos).


Aparición del altruismo en humanos
Investigaciones muestran que el altruismo aparece en el ser humano al cumplir los 18 meses, al igual que en el chimpancé;
lo que sugiere que los seres humanos tienen una tendencia natural a ayudar a los demás. La investigación apuntaba hacia que el altruismo pudo haber evolucionado desde hace seis millones de años en un ancestro común de los chimpancés y los seres humanos.


Altruismo en Wikipedia
Una investigación comprobó que la mayoría de los "wikipedistas" dejan buena información en esta enciclopedia, sólo por ayudar a la propagación del conocimiento y la información.[2]


Referencias ↑ Dawkins (1976/2000) El gen egoísta, Salvat Editores, S.A., 2ª edición, Barcelona, p.19

HERBERT ALEXANDER SIMON - 1916-2001

Herbert Alexander Simon (15 de junio de 1916 – 9 de febrero de 2001), economista, politólogo y teórico de las ciencias sociales estadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economía por ser «uno de los investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario» y «porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones».

Contenido 1 Biografía
2 Su obra
3 Véase también
4 Enlaces externos



Biografía

Herbert A. Simon nació en Milwaukee (Wisconsin). Estudió en la Universidad de Chicago, donde se graduó en 1936 y se doctoró en 1943. Trabajó como asistente de esa universidad (1936-1938) y también en organizaciones ligadas a la gestión de organismos públicos, en la International City Managers's Association (1938-1939) y en el Bureau of Public Administration de la Universidad de California en Berkeley (1939-1942), donde dirigió los Administrative Measurement Studies.

Después de esta experiencia profesional volvió a la universidad. Fue profesor auxiliar (1942-1947) y profesor titular (1947-1949) de ciencias políticas en el Instituto de Tecnología (Institute of Technology). En 1949 comenzó a trabajar Carnegie Institute of Technology para enseñar administración y psicología y, después de 1966, enseñó ciencia de la computación y psicología en la Carnegie-Mellon (Pittsburgh).

Además dedicó gran cantidad de tiempo a ser consejero de instituciones públicas y privadas. Recibió la Medalla Türing de la ACM en 1975, junto con Allen Newell por hacer «contribuciones básicas a la inteligencia artificial, la psicología cognitiva humana y el procesamiento de listas», y el Award for Distinguished Scientific Contribution de la Asociación Norteamericana de Psicología (APA) en 1969. Además fue designado Miembro Distinguido (Distinguished Fellow) de la Asociación Norteamericana de Economía.


Su obra
Herbert Simon se tomó muy en serio la estructura básica de la ciencia económica, esforzándose en definirla como la ciencia de la elección, para lo cual trabajó sobre el proceso psicológico de la toma decisiones.

Según Simon la hipótesis básica de la economía neoclásica, la de que los agentes tienden a maximizar los resultados de su comportamientos, es muy limitada.

En la práctica ningún ser humano está continuamente buscando la solución óptima.
Aunque deseara hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro lo harían imposible.

De acuerdo con Simon, las personas simplemente intentan buscar una mínima satisfacción, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando esa solución. Esta estructura de pensamiento, que Simon denominó racionalidad limitada estimuló muchos trabajos posteriores sobre el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad.

Simon fue pionero en investigación sobre la forma en que deben tomarse decisiones en organizaciones económicas complejas (empresas públicas, multinacionales, etc.).

Su obra más celebrada es Administrative Behavior: A Study of Decision-making Processes in Administrative Organization (1947) en la cual, en contra de la concepción clásica sobre la existencia de unos responsables en tomar decisiones que conocen todas las opciones, elabora un modelo o proceso racional de adopción de decisiones «satisfactorias». Su Spurious Correlation: A Causal Interpretation (1954), publicado en el Journal of the American Statistical Association, constituyó un primer avance metodológico en el análisis de encuestas. También es importante su The New Science of Management Decision (1960).










El modelo de cubo de basura es un modelo de decisión de racionalidad limitada donde los intervinientes entran y salen del proceso de forma aleatoria, y se observan parámetros como la incertidumbre o la falta de viabilidad de los datos en información. Obedece a uno de los modelos de decisión que se establecen en la teoría de la organización de James Gary March y Herbert Alexander Simon en su obra Organizations.



Racionalidad limitada

La racionalidad acotada o racionalidad limitada es un modelo de racionalidad humana propuesta para modelizar en ciencias sociales, especialmente en Economía, la forma concreta de actuación de los agentes sociales en el marco de la teoría de la elección racional.


Contenido Formulación de Herbert Simon
2 Formulación de Daniel Kahneman
3 Referencias
4 Véase también



Formulación de Herbert Simon


Herbert Simon, en Models of My Life ('Modelos de mi vida'), señala que la mayoría de las personas son sólo parcialmente racionales y que, de hecho, actúan según impulsos emocionales no totalmente racionales en muchas de sus acciones (Simon pone a Albert Einstein como ejemplo de racionalidad acotada, en sus intentos por perseguir áreas de trabajo abandonadas por otros científicos). En otro trabajo Simon señala, que boundedly rational agents experience limits in formulating and solving complex problems and in processing (receiving, storing, retrieving, transmitting) information"

Williamson, p. 553, citando a H. Simon
Simon, a quien se atribuye el término, describe un cierto número de aspectos en los cuales la concepción "clásica" de racionalidad puede hacerse más realista para describir la conducta económica real de los seres humanos. Los aspectos que señala Simon incluyen:

limitar que tipo de funciones de utilidad serían usables.
admitir que existen costes de recopilar y procesar información y que esas operaciones requieren de un tiempo al que los agentes pueden no estar dispuestos a renunciar.
Admitir la posibilidad de que exista una función vectorial o multivariada de utilidad, que los postkeynesianos recogen empleando una ordinación lexicográfica de las preferencias.
Además la racionalidad acotada sugiere que los agentes económicos usan métodos heurísticos para tomar decisiones más que reglas rígidas de optimización. De acuerdo con Simon esta manera de proceder se debe a la complejidad de la situación o a la incapacidad de procesar y computar todas las alternativas, cuando los costes de deliberación son altos.

Formulación de Daniel Kahneman

El "Premio Nobel" de Economía, Daniel Kahneman propuso un modelo de racionalidad acotada para superar las limitaciones del agente perfectamente racional de la teoría económica neoclásica convencional.



Referencias -

Elster, Jon (1983). Sour Grapes: Studies in the Subversion of Rationality. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Gigerenzer, G. & Selten, R. (2002). Bounded Rationality.Cambridge: The MIT Press; reprint edition. ISBN 0-262-57164-1
Kahneman, Daniel (2003). Maps of bounded rationality: psychology for behavioral economics. The American Economic Review. 93(5). pp. 1449-1475
March, James G. (1994). A Primer on Decision Making: How Decisions Happen. New York: The Free Press.
Simon, Herbert (1957). "A Behavioral Model of Rational Choice", in Models of Man, Social and Rational: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting. New York: Wiley.
Simon, Herbert (1990). A mechanism for social selection and successful altruism, Science 250 (4988): 1665-1668.
Williamson, Oliver (1981). The economies of organization: the transaction cost approach. American Journal of Sociology 87: 548-577.
Tisdell, Clem (1996). Bounded Rationality and Economic Evolution: A Contribution to Decision Making, Economics, and Management. Cheltenham, UK; Brookfield, Vt.: Edward Elgar.

TOMA DE DECISIONES- coaching estratégico, organizacional y filosófico.

Toma de decisiones




La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.

La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.


Harry S. Truman


Contenido.


1 Clases de decisiones
1.1 Decisiones programadas
1.2 Decisiones no programadas
1.3 Contexto empresarial
2 Situaciones o contextos de decisión
2.1 Ambiente de certidumbre (certeza)
2.2 Ambiente de incertidumbre
3 Proceso de toma de decisiones
3.1 Identificar y analizar el problema
3.2 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
3.3 Generar las alternativas de solución
3.4 Evaluar las alternativas
3.5 Elección de la mejor alternativa
3.6 Implementación de la decisión
3.7 Evaluación de los resultados
4 La Información como materia prima




Clases de decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

Decisiones programadas-

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples
. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos.

Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.

Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.


Decisiones no programadas -

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.


Contexto empresarial-
Organización jerárquica y departamental de una empresaEn las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):

Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias,
por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

Dirección
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar.


Situaciones o contextos de decisión:

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.


Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.


Ambiente de incertidumbre -

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:


Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones -

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:


Identificar y analizar el problema.


Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.


Identificar los criterios de decisión y ponderarlos-



Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.


La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.


Generar las alternativas de solución-

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.


Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.


Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión.

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.


Evaluación de los resultados.

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.



La Información como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información
. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.

COACHING - entrenamiento filosófico- (sinónimo de maestría)

Procede del término inglés to coach, entrenar.

En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.


El coaching es un sistema de preguntas por el cual el Coach (profesional) ayuda al coachee (cliente) a sacar lo mejor de si mismo.


Contenido:


1 El proceso del coaching
2 Críticas realizadas al Coaching

3 ¿Es efectivo el Coaching?
4 Modalidades del coaching
5 El entorno del coaching en los deportes
6 La problemática del mundo empresarial
7 Coaching empresarial

8 Coaching empresarial para empresarios
9 Fundamentos del coaching empresarial
10 Modelo conceptual para el coaching
11 Véase también
12 Referencias



El proceso del coaching -


El proceso de coaching se parte de la premisa de que el Coachee (la persona que recibe el coaching) es el individuo que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el "Coach" asiste al "Coachee" a aprender de sí mismo.

En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 5 pasos:

Observar - La observación será fundamental para que el Coachee encuentre soluciones.

A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.


Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección
.


El Coach centrará al coachee en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.



Determinación de objetivos. Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con objetivos claramente definidos.

Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.
Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El Coach acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.
Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

Críticas realizadas al Coaching -

En la última década se ha observado el floreciente crecimiento de esta técnica, apareciendo múltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como muchas otras tendencias similares, encontramos diversos resultados de su aplicación.

A continuación, algunas de las críticas más popularizadas acerca del Coaching:

No utiliza una metodología claramente definida.

El gran y rápido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparición de individuos que ofrecen sus servicios como Coaches cuando en realidad no cuentan con la apropiada formación para ello.

La inexistencia de regulaciones académicas y certificaciones apropiadas, dificultan el control de la práctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes confluyen bajo la denominación del Coaching, haciendo que la oferta sea muy heterogénea y en ocasiones poco seria.

Apunta al exitismo.

El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir éxitos es otra gran crítica a la metodología. Quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la superficialidad del método, que tiende a exacerbar los sentimientos de superación y competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados estériles en el largo plazo.

No es responsable con las personas. Coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales.

En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La ética, responsabilidad y cuidado del Coachee, no siempre están salvaguardadas cuando no existen marcos regulatorios.
Posiblemente por una falta de regulación oficial, hay mucha gente que se está aprovechando como oportunistas, y consultores, psicologos, psicoterapeutas y otros profesionales ahora ofrecen coaching sin una formación especifica, algo muy necesario, pues el coaching es diferente a todo lo anterior, aunque pueda haber momentos en que se confundan.


¿Es efectivo el Coaching?

Cuando el Coaching es practicado por un profesional formado y experimentado acorde al área en que se desarrolla, la metodología ha demostrado buenos resultados y básicamente a ello debe su popularidad.

Algunas de las claves para que Coaching sea efectivo son:


Elegir un buen profesional.

Como las certificaciones en la materia son muchas veces de dudosa validez, es recomendable analizar el currículum del profesional de forma integral, considerando su formación académica en otras áreas aparte de Coaching, la concordancia entre sus estudios y la experiencia que posee.

Optar por una entrevista gratuita como primera aproximación.

Un profesional serio debe ofrecer una primera entrevista gratuita para aproximar al cliente a la metodología y comprobar que la relación Coach- Coachee funcione apropiadamente.

Contar con un plan de trabajo y metodologías claras. Un buen Coach le proporcionará una guía metodológica y le explicará el proceso a atravesar. Asegúrese de establecer claramente los resultados que desea lograr.

Por último, una cualidad necesaria en todo el proceso es la flexibilidad, para reconsiderar objetivos, ver claramente el punto de partida, ser consciente de los recursos disponibles y no disponibles, para cambiar lo que sea necesario al comprobar que nos alejamos del objetivo.


Modalidades del coaching-

Una de las modalidades es el Coaching Sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño.

Se hace enfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.

Encontramos también el Coaching Ontológico, centrado en el uso del lenguaje y cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones.

El Coach ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del Coachee.

Autocoaching® es una metodología basada en el Coaching Ontológico y que apoyándose en la creación de opciones con el Coaching de la Variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un método que enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de un compromiso para mejorar.

Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Partiendo de las ideas del Pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al Coaching a un proceso total de reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones...

El Coaching de Vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las áreas personales del Coachee, sea su vida sentimental, relacional, su estado físico y la obtención de metas personales.

El Coaching Ejecutivo, o Coaching a Empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito corporativo.

En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una metodología muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.

El Coaching Filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.

Las Redes o Asociaciones de Coaching.

Existen cientos de ellas a través de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que al profesion aun no esta regulada del todo pero tienen su peso y dan prestigio a sus asociados. A nivel internacional, la mas conocida es la ICF, con sus capitulos nacionales, asi como en España se encuentran AECOP, ASESCO, la Red de Coachs en Activo de España y Latinoamerica, ICF-España, organizaciones de coaching locales, etc.

El entorno del coaching en los deportes-

Significado del coaching: Tomando como base la forma de liderar de los equipos deportivos ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cómo se hace en la dirección y movilización hacia del éxito de equipos deportivos ganadores en competencias mundialistas.

En el funcionamiento de los equipos deportivos de categoría mundial que se posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo, metodologías de trabajo, y herramientas específicas que explican el éxito de los equipos campeones.

El coaching no solo se aplica en deportes de competencia grupal, también se aplica en competencias individuales lo que permite plantear la universalidad del sistema. También es un sistema pedagógico de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en donde la mujer entra como coach en estas actividades.


La problemática del mundo empresarial.

El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el Coaching es especialmente necesario. El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo.

En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.

Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es una tarea relacional o humana, los profesionales también tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo típico es el de aquella fábrica que está mal organizada y se produce una disfunción entre sus componentes; en ella no vale únicamente con dar soporte a los trabajadores, también es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos y con ello se liberen las energías improductivas en la plantilla.

En estos caso puede estar indicada la utilización de coaches empresariales externos
que utilicen una metodología integrada en la que el Coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la realidad y recomendaciones).


Coaching empresarial -

El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado Coach Ontológico, que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger y que ha sido inicialmente desarrollada por Werner Erhard[1] y seguida por Fernando Flores[2] y Rafael Echeverría

El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y el Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el coachee.

Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coachee.

El Coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching


La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el coachee debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.


Coaching empresarial para empresarios -

Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca....

El coach de negocios hace lo mismo.... pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, más tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa más saneada, mejor estrategia....¿Cómo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar el negocio a través de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su estímulo. El coach ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y medianas empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos, procesos, económica-financiera y mucho más.

Imaginen o recuerden las primeras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo este apoyando y guiando, de la misma forma esto esta ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo.


Fundamentos del coaching empresarial

Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores tales como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverria, John Whitmore y Jose L. Menéndez han contribuido con los primeros libros de Coaching, o de Coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filósofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos teóricos a través de un sistema de coaching con fundamentos filosóficos. Los trabajos del biólogo Francisco Varela se han incorporado en algunas líneas de coaching empresarial.
Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman:

Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organización ganadora que incluya:


Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano.

Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.

Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.

Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios

Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.

Creación de autoestima de los empleados y grupos.

Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.

Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos:

Ser orientado por convicciones.
Sobreaprendizaje.
Estar dispuesto a escuchar.
Ser consistente.
Ser honesto.


Modelo conceptual para el coaching-

Cualquier plataforma de tecnología de gestión como en el caso del coaching que se quiera implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser coherente con la visión- misión del negocio y podrá introducirse bajo el marco estratégico que apunta a garantizar esa visión para la empresa y su razón de ser. Tal como afirma Esteban Pinotti en su libro Coaching para Empresas, "El resultado es una consecuencia de la acción, pero esa acción es precedida por un OBSERVADOR".

El coach como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:

Visión inspiradora, ganadora y transparente.

La visión de llegar a ser campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su equipo, es una visión que le inspira a diario en su trabajo.

Todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores.

Sentido de planeación continua y semanal.

Aunque el coach siempre tiene su visión a Largo Plazo; trabaja cada día de cada semana preparándose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y así hasta el final.

Liderazgo mediante el ejemplo.

En todos los casos de éxito, el coach en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria.

Selección y desarrollo de talentos.

Un coach en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlos.

Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada día, pero también para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tácticas en equipo.

Acompañamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un coach se encuentra en el campo de juego, todos los días de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto con él.

Motivación individualizada y desarrollo personal.

El coach dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivación personal; le enseña a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su automotivación, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal.

Disciplina y compromiso.

Estos dos factores generan un profesionalismo especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores día a día, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergüenza por la derrota, les da la pasión por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo.

Sentido de trabajo en equipo.

Un equipo llega a ser campeón cuando se sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo está por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la convicción de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en común.

QUÉ ES EL COACHING --

WHAT IS COACHING?
You know that Actual Coaching is a web about coaching. Ok so far. But, what is exactly “coaching”?. What do we understand when talking about “coaching people” and what is the difference between this and the other forms of mentoring and helping others?

Let’s try to provide some basic definitions:

Coaching is a method of directing, instructing and training a person or group of people, with the aim to achieve some goal or develop specific skills. It is a process that enables learning and development to occur and thus performance to improve. To be a successful Coach requires a knowledge and understanding of processes as well as the variety of styles, skills and techniques that are appropriate to the context in which the coaching takes place.

There are many ways to coach, types of coaching and methods to coaching. Direction may include motivational speaking. Training may include seminars, workshops, and supervised practice, for instance.

What are the origins of Coaching?
According to several sources, the name allegedly recalls the multitasking skills associated with controlling the team of a horse-drawn stagecoach. By the 1880s American college sports teams had — in addition to managers — coaches, which help them in performing better. Some time in the 20th century, non-sporting coaches emerged: non-experts in the specific technical skills of their clients, but who nevertheless ventured to offer generalised motivational or inspirational advice.

The difference between coaching and other types of help
Many organizations and HR personnel assure they use coaching when what they do in fact is to use consultancy. What are the differences?:

Both apply a model client-instructor who concentrates in the yield and operation of the individual.
Both construct an interpersonal relation and use techniques, listening outposts, asking questions and reflection.
Both use the establishment of objectives and the creation of action plans.
But the differences between both approaches are significant:

The consultancy makes more emphasis in the deficits and problems derived from a breach or of a nonwished conduct. Nevertheless, the coaching leans on the strong points of the person and in the profits of the objetive. Its approach is to fortify and to support the grow and the development of the customer.
The consultancy: the employee has the problem and the consultant is an expert that will solve it for him. The coach is a guide, not expert, and provide resources already present within the reach of the customer.
Consultancy concentrates more in the analysis of the reactive behaviors and his changes. Coaching is proactive: its objective consist on identifying and solving problems before they arise.


Coaching Types
Life coaching

Life coaching is a practice with the aim of helping clients determine and achieve personal goals. Life coaches use multiple methods that will help clients with the process of setting and reaching goals. Coaching is not targeted at psychological illness, and coaches are not therapists nor consultants. Life coaching has roots in executive coaching, which itself drew on techniques developed in management consulting and leadership training. There are four self-appointed accreditation bodies for life coaching: the International Coaching Council (ICC) , the International Coach Federation (ICF), the International Association of Coaching (IAC) and the European Coaching Institute (ECI). No independent supervisory board evaluates these programs, and they are all privately owned.

Personal coaching

Personal Coaching is a relationship which is designed and defined in a relationship agreement between a client and a coach. It is based on the client’s expressed interests, goals, and objectives. Personal Coaching is a learning process. A Personal Coach may use inquiry, reflection, requests and discussion to help clients identify personal and/or business and/or relationship goals, develop strategies, relationships and action plans intended to achieve those goals. A coach provides a place for clients to be held accountable to themselves by monitoring the clients’ progress towards implementation of their action plans. Together they evolve and modify the plan to best suit the client’s needs and environmental relationships. A Personal Coach acts as a human mirror for clients by sharing an outside and unbiased perspective on what they are observing about their clients.

A Personal Coach may teach specific insights and skills to empower the client toward their goals. Finally, a Personal Coach encourages the client to celebrate the achievement of milestones and goals.

Clients are responsible for their own achievements and success. The client takes action; and the coach may assist, but never leads or does more than the client. Therefore, a coach cannot and does not promise that a client will take any specific action or attain specific goals.

Business coaching


Business coaching is the practice of providing support and occasional advice to an individual or group in order to help them recognize ways in which they can improve the effectiveness of their business. It can be provided in a number of ways, including one-on-one tuition, group coaching sessions and large scale seminars. Business coaches are often called in when a business is perceived to be performing badly, however many businesses recognize the benefits of business coaching even when the organization is successful. Business coaches often specialize in different practice areas such as Executive Coaching, Corporate Coaching, and Leadership Coaching.

At least one organization, the Worldwide Association of Business Coaches (WABC), provides a membership-based association for professionals involved in business coaching. The WABC also provides an accrediting system for business coach training programs.


WHAT DOES A COACH DO?
A Coach does not:

It does not advise
It does not decide on your behalf or for you
It does not judge you for your opinions
It does not create dependency (once learned the process, the client does not need to come back to the coach for new challenges)
Is not interested in the past of the client
A Coach does:

Listens actively
Questions you as much as possible so that you clarify your situation

Discovers what it is really important for you
Makes you bring back your consciousness to your personal reality
Brings light to all your talents and potential
It does makes you responsible of your own decisions during the process
It provides autonomy to you so that always you can act without external dependencies
Goes with you in your growing process with total trust and confidence
Supports you in every thing you decide and unconditionally accepts you on a positive way © 2009 Actual Coaching || Contact : info(at)aprendecoaching.com